宝岛眼镜如何实现8000+员工全员MCN化逆势增长?

宝岛眼镜如何实现8000+员工全员MCN化逆势增长?

宝岛眼镜旗下拥有1100+家门店,超3000万会员,遍布200个城市,是中国眼镜零售直营连锁品牌的引领者(www.niutao.com.cn)。

与传统零售企业不同,当前时代的宝岛眼镜更像一家培养达人、活跃声量的MCN机构。7000+个大众点评账号,800+个小红书账号,200+个知乎账号,20+个抖音账号,同时运营快手、视频号,直播团队共800人,一次直播可触达人群约15万用户。

2020年受疫情影响,行业同比下跌10%~15%,但成立近50年的宝岛眼镜却通过私域流量运营获得了5%的业绩增长。它是如何做到的?

以下内容整理自王智民的公开分享。希望对你有所启发。

很多人问我,我们这样一家传统眼镜零售企业,是如何培养出大批大众点评、小红书、抖音等平台的声量达人,成功转型为全员带货的私域运营企业的?

认真讲,私域流量不是什么新东西,如果用原始的说法,私域流量其实就是你的客户管理系统。只是从2013年开始,中国移动互联网变革、技术爆发以后,完全架构了一个新型的数字模型,在这个基础之上,我们把所谓的CRM重新改造了,并不断进行迭代。

私域流量被炒的很热,但大多数人没有把私域流量的本质弄清楚。私域流量的本质在于提升企业每一个员工的技能,让这个技能能够达到专业的高度,能够提供给消费者一个有温度的服务。这里面核心的一个重点,是需要系统性地去打造组织。当我把所有的系统、工具都打通以后,发现如果不做组织变革,私域流量的运营效果是很差的。

我分享一下我们变革的重点。

2019年,公司做了两大动作——公域转私域,私域转会员。

那具体路径是什么?一句话总结就是:

寻找公域流量池,也就是找到潜在客户群,接着扩大正确的声量,然后通过创造触点/场景设计,公域流量转为私域,后完成会员运营。

公域流量池:员工全员MCN化,扩大声量

为什么宝岛眼镜要自己做声量?

因为我们发现,在互联网平台上,有关用眼健康正确信息的占比不到1%。以前我们也会花钱请MCN机构在不同平台帮我们写内容,但后来发现,他们所写内容有大量错误信息,虽然消费者喜欢看,但对于行业发展可能是毁灭性的,倒不如请我们公司自己经过多年培训的专业人士,自己在声量平台上做内容。

不同平台属性不同,其实互联网生态已经把我们的消费者画像切割清楚了,可以有很多细腻的运营。所以当我们需要找到这些消费者在哪里时,需要去不同的池子。

以化妆品为例,消费者的种草平台是小红书,其次可能大家想不到,就是知乎。小红书上,消费者追逐热门、爆款,而知乎用户则是成分党,喜欢分析不同的成分。所以,根据用户群体的不同习性,在小红书上和知乎上的种草内容肯定也要有所差异。

具体来说——大众点评是必选项。因为大众点评有一套完整的交易模型,零售容易自洽闭环。大众点评的启动,是以种子员工和干部带头,先拉100个人,再以游戏行业的打法扩大,1带1、1带3、1带7,互相PK。不过两个月的时间,就把7000员工的大众点评账号全部激活。

小红书是时尚产品的种草圣地,是兴趣型,自愿报名、地区推荐,主要以外向型人才为主。

知乎是知识型产品的种草圣地,是精兵制,主要是专业验光师自主自发运营,从付费咨询引流,然后通过商品购买引导及私域转化,后服务拉新转化,完成闭环。

各个直播、视频平台则是未来营销的核心阵地,需要团队化。比如抖音,运营比较复杂,每月要选题脑暴、脚本内容策划、采买制作道具;配音画面拍摄、口播画面拍摄、整理视频素材和剪辑;作品发布前后还要做相关话题互动、增加曝光,每天保持4G/5G在线30-60分钟,参与内容互动/点赞/评论5-10条。

这里没有空降兵,都是内部员工参与。先营造氛围,再打造习惯,把之前市场部的预算全部用来支持员工自己做声量,完成相应KPI就给予奖励。

从成果来看,星创内部形成了7000人的大众点评声量团队、800人的小红书声量团队、200人的知乎声量团队,直面用户,更专业、更专注、更闭环。

一个额外的收获是,全员MCN化,鼓励员工在各个平台成为达人、打造个人IP之后,员工的工作积极性反而提高了,释放出不一样的能量。

传统零售行业的工作有时候是很枯燥的,之前,从早上10点到晚上8点坐班,期间还禁止门店员工玩手机。但改革之后,门店员工不再是宝岛眼镜的销售、验光师或是管理层,而是小红书达人、抖音达人,这对于90后和95后的年轻人而言,吸引力更大。

一些年轻人之前看不到的技能被挖掘出来,比如,一个福州门店的小朋友,个人的兴趣爱好是涂鸦,现在也是小红书达人,我们就付钱买他作品的IP授权,用在宝岛镜盒、镜布和其他赠品上,既有个性,又释放了员工的更多能量。

所以2019年的时候,我们做了一个很大胆的动作,把广告预算切掉一大半,把这好几百万甚至上千万的预算往内部转。我们设立了内部的MCN架构,他们的工作就是培养员工写文章的能力,在小红书上写文章、在知乎上写文章。

在去年下半年直播开始越来越热的时候,很多人看到的直播可能就是李佳琦和薇垭,但这个费用会很高,不是品牌商可以长期支撑的,所以我们会尽量把这些能力内化。

这是在公域流量的部分,花了大量的资金和时间,实现全员MCN化。

私域运营:成立MOC会员运营中心打通数据闭环

完成公域转私域后,我们怎么将私域用户运营成会员呢?

在这里我要强调一点:企业转型必须要有组织架构变革做配合。这就进入到第二个阶段,就是零售的管理模型。

我常常在讲,传统零售其实是陆军逻辑,什么是陆军?陆军很平面的,他们整个思维逻辑就是以门店为中心的这种地推,阵地战。因为传统零售需要拉开一张全国的网,是一个打山头占山头的逻辑,就是这个商圈我必须进去开一家店,所以就是打仗。

所以以前的核心权力是管理门店,而现在,我们把总部转变成会员运营中心,管理会员运营的人支配所有的资源,然后赋能给我们门店的人,让他们做更好的服务。以前我们是指挥式的,我告诉你该怎么打,我要求你什么指标。现在颠倒,现在是总部赋能给大区,然后大区赋能给所有一线员工,告诉你们该触达什么样的场景,该做什么。

这是的转变。

比如说我的员工用企业微信加你,加了你以后,他针对对你的认知,会去判断你可能需要什么,然后他就需要这个产品的介绍,要到我们总部的内容库找他需要的东西,找完以后他会通过企业微信给你发消息,“早上好,今天天气比较冷,吃饭的时候眼镜很容易上雾,我这边有个试镜纸是防雾的,您看这个冬天您有没有需要,您也不用到店,反正我直接寄到家就可以了......”类似像这种场景,我们2020年一整年都在不断地测试。

整个总部层面都被我这样改了,当总的模型全改的时候,我必须改变他们的管理模型,下一层我也必须改。所以我2019年年9月份所做的这个动作,其实风险特别大。

下一层就到了大区层面。那大区我做了什么动作?以前公司管所有门店的那个部门叫“营运部”,其实就是几家不同门店上面一定有个片区小主管,几个片区上面有一个大主管,然后以此类推、往上叠加。后来我跟大区总经理说,我觉得我们的营运主管太多了,如果一个人管的门店数少一点,效果出来了,我也不觉得,但业绩却又没有按照预算在涨。

所以我2020年专门宣布,“让一半营运干部下岗”,然后所有人又傻了。我继续说,“再上岗”。他们问,“上啥岗?”。我说我们把两个逻辑分清楚,营运部还是营运部,营运部就是管线下门店的整个部门。接下来我们要成立“运营部”,啥叫运营部呢?运营部就是“流量运营”加上“会员运营”。

我硬性要求全国必须按照这个组织架构改。

时间也很巧合,去年9月份的时候,我刚做完组织机构调整,12月份时,大家都还在处于特别懵的状态,但1月份全国封锁。两条路只剩一条路,只能背水一战,全部切换到线上,然后,我们三个月之内就完成了大概两三年的学习。

所以现在在我们总部,我们有个MCN是管公域的,私域的叫MOC,会员运营中心,这两个紧密联系。公域负责找潜客,潜客运营完以后把用户转成私域,至少转到企业微信里,然后再透过企业微信去做双向交流。

这些事情是在2019年7、8月份的时候做的,做完了以后,刚好遇到2020年疫情,有一些数据就跑出来了。

市场部成为“达人孵化中心”和“内容创作中心”

那你说我们都全员MCN化了,也不往外投预算了,原来市场部的人干嘛呢?

一次我去肯德基母公司百盛集团做分享,谈及我们怎么做全员MCN化。集团整个全国市场部的人都在开会,他们听完我们说市场部对外零投放,惊呆了。有一个问我,“你这么做了以后市场部不就废了吗?那我们以后干嘛去呢?”我回答,我们市场部还在,只是它的功能跟以前不一样了。

我们市场部现在身兼好几项重要的工作。

个就是“达人孵化”,其实我们的达人就是公司内部的小素人,但是他们账号在平台上的粉丝数量可能有几千几万。市场部要做的就是辅导七八千个员工,在各自的平台,尽所能做好自己的账号。

第二件事,以前市场部为促销做设计,或者做活动设计,但现在不是了,现在是做内容。因为在所有平台上的运营,需要大量的图文、大量的短视频,这些是基础。接下来,他们还得负责去思考,“我在这个平台运营的时候,我怎么从公域转到企业微信”。公司从总部的层面上来讲,除了一些基本的后勤部门,没有直接参与,其他人都在做。

市场部也要围绕全员MCN化和MOC会员管理中心进行转型。我甚至认为,企业内部MCN化的这种能力,以后是必需品,而不是选项。

在数字化、专业化、社交化的道路上,我们比传统行业的同仁先走了一步,也总结下来一些经验。

概括起来,,私域流量运营本质上就是用户思维;第二,企业要把用户当作一个有个性化需求的个体,而不是流量;第三,做企业,永远都要关注所在行业之外的环境如何变化。

未来如果不能用高效、低成本的模式、方式、方法去拉新的话,企业在所有的成本全部上涨的时候,很难做到增长的可持续。所以对企业本质的价值来讲,短期看到的是你的触达成本和拉新成本的下降,但私域流量如果把它扩到无限大,还会有更大的价值。

数字时代企业如何设计私域运营体系?

先人一步加入《私域经济进化营》,听王智民老师为你深度解析。

《私域经济进化营》是有赞旗下人才培养平台有赞学院推出的2021年重磅课程。宝岛眼镜创始人王智民、纽西之谜品牌推广负责人丁醇、阿那亚文化联席总经理田硕等行业头部品牌操盘手受邀担任课程导师。

从洞察本质、内容营销、解构运营、重塑组织4大主题出发,2021 年 3 月-6 月,每月一个课程模块,融合理论讲授、案例拆解、研习共创等多种学习方式,线下小班,10天沉浸式训练,全程教练陪跑。帮助学员与行业高手互为师友,学会“我的企业怎么做好私域,找到增量”。

公司名称:苏州迪赞工业设计有限公司